用户登录我曾正在2018年3月写过一篇推文：聪颖零售终究“聪颖“正在哪里？，将“聪颖”界说成“可节余的一对必然制化”。正在阐述了聪颖化的硬件与软件底子之后，从七个方面就也许的做法举例。
正在谁人推文中，“聪颖零售”也许的做法蕴涵：营销音信转达定制化，消费者通过汇集将他自己计划正在产物细节里，零售商介入消费者的片面存货处理等等。我“吹捧”定制所带来的“专属感”与“加入感”，技艺将零售形成“感情推进”的生意，总结说“成果+情面”即是回归零售的性子。
当时正在写那篇推文时，我了解本身所举荐的做法，关于业界的许众友人，更加是我那些奋战正在守旧百货业的友人而言，充满深深的无力感。
上个周，我正在哈佛商学院到场教学要领的培训研讨，咱们用1.5个半天功夫（咱们的完全日程约略是10个半天），磋商了合于“改革处理”这个要旨。我读完全部原料的岁月，念到的是我那些百货店的友人们：他们所面对的聪颖零售寻事，须要一个“郭士纳”，来一场彻底改革。
2018年7月22日-28日阿叶到场哈佛商学院教学研讨项目与改革联系的进修资料
和IBM确当年雷同，百货公司今日改革的道理是技艺转移酿成的商场转移和逐鹿转移，改革的清贫是内部从技艺到人力资源阻力重重。
读者也许不了解，个别新修公司执行聪颖零售的岁月，那些正尽力于全交易流程数字化的实体百货公司，至今再有很大一个别中止正在单门店线上线下手工同步的“伪单品处理“阶段，也即是说业务员将供应商（即是进驻百货公司的品牌商）ERP中的商品音信转换成可导入店铺体系的Excel文献，此中缺失的音信遵从百货店铺编码法则实行增补，经音信部分人工审核后，方可正在前台实行电子开单。
再有一个别守旧百货公司，仅能告终会员音信与营销音信同步，商品处理还中止正在大类码处理阶段，业务员将大类码商品的出卖法则（如正价、特价、促销）整饬实现后，向处理员提出申请，处理员正在百货公司的后台实行大类码音信录入和审核，输入促销盘算法则、是否涉及VIP会员、结算扣率及基数等音信，人工审核实现后，业务员本事够正在PAD端实行电子开单。大类码处理阶段的公司，无法告终众门店商品数据共享。
你去百货店某品牌专柜买一件T恤，那天该品牌的全部T恤特价288元出卖，结帐的岁月，你以为业务员应当扫衣服吊牌上的条码对吗？而真相上，你也许会看到业务员从抽屉里拿出一个贴有条码的纸板，扫了板上某一个条码，全部T恤被买走她者扫这一个条码，这个正在业内称“套码”举动。（要是你小心看的话，会展现个别营销业员正在别的一台电脑上录入商品音信，那是品牌商本身的电脑）
这么做有什么题目吗？从单品处理的角度来说，这个举动导致音信录入的大宗过错，由于业务员扫的谁人码仅代外一个单品，当天促销代价是一律288元，T恤单品都用了统一个码。因而，正在零售商的后台，无法看到当天所出售的T恤是哪个花式，哪个颜色，哪个尺码。
真相上，不只是促销时期，只消代价雷同，业务员图省事都市扫统一个码用来向零售商的音信平台录入用于结帐的音信。品牌商本身会给柜台再配一台电脑，用来录入出售商品的明细，而零售商根基没有精细的单品音信。同理，前面提过的大类码处理也不行告终零售商对单品音信记实。
百货店不行实行单品处理，就叙不上众门店共享音信，更叙不上和供应商数据库对接告终我正在“聪颖零售”中所说的定制化。
正在百货公司处理的其他方面，如收银处理、促销处理、库存处理、会员处理、网购终端处理、供应商处理等各个方面亦受到这种处于“低级阶段”的数字化近况的限制，离“聪颖零售”“可节余的一对必然制”相去甚远！
读者也许会问，是不是这些公司都太小了没有钱改革？那我陈列中邦百货企业中的几家大众听听：银泰百货，建设于1998年，2007年正在香港联交所上市，2014年阿里通过股权收购，取得控股权，2017年5月实现私有化，银泰退市；天虹股份（002419），建设于1984年，1995年下手运用POS电脑化处理体系（当时也算是前卫了），2015年建设本身的数据化研发团队，2018年4月揭橥与腾讯团结建设零售商酌室。百联股份（600827），1993年上市，2017年2月，阿里巴巴确认签订百联集团策略团结允诺。
百联股份和天虹股份经过了中邦百货业的新生期间（上世纪八十年代中期到九十年代中后期），而银泰建设的功夫恰巧是中邦百货的“倒闭年”，他们都获胜度过了中邦百货业正在上世纪的低谷，正在第二个繁荣上涨（2000年-2008年）中取得极大繁荣。
这些百货公司经过过几次数字化改制，先是为了促销赠券电子化对POS体系实行改制，合键方针是防卫作假和进步成果；再是为了进步内部商品处理的成果，完竣商品处理电子流程，但齐备基于局域网。这些改革动用的人力不少，却都不以告终基于互联网的单品处理方针，根本上只可应暂时之需
2009年，以天猫的“双十一”运动为象征，守旧线下贸易迎来新零售寻事。渺茫中，少数百货店急忙上马了汇集购物改制项目，要否则是照顾者明确，要否则即是出现急急的线上线下冲突，根本以败北结束。
能够说，没有真正的单品处理，全部这些百货公司都没有正在数字化改革上博得骨子性开展。
由于正在告终全交易流程数字化的道道上举步维艰，而来自线上的压力强盛，百货店应急的策略调度都是角落变革，只可治理短期题目。比如：调度招商的餐饮企业比例，以求扩大人气，百货店餐饮面积比例乃至突出40%。短期来看，扩大餐饮面积确凿治理了人气题目，消费者中止功夫也变长，然则跟着外卖效劳的繁荣，入驻的餐饮商家持续扩充厨房面积，挤占堂吃面积，同时大宗外卖效劳职员进出阛阓，酿成顾客处境体验上的耗损，带来了新一轮题目。因为没有告终会员处理数字化，百货店铺对顾客偏好全无所闻，只看到餐饮区家家列队，却不行估算这些客流给衣饰打扮部分带来的长处，定制化音信推送也无从叙起。
这种经过新生后碰到新技艺寻事，商场需求反响技能滞后，而逐鹿敌手又强劲切入商场的情状，与郭士纳拉手IBM时的情状，何其相同。
不少友人也许看过一本书叫《谁说大象不行舞蹈》，讲的是IBM的CEO郭士纳（Lou Gerstner）正在1993年收受IBM出任CEO后，奈何指导这个“一只脚一经踏进宅兆”的伟人转型获胜。
郭士纳到任时，所面对的最大质疑是“一个没有技艺配景的CEO，若何也许指导一个蚀本的技艺公司正在高科技界限重返巅峰？”
合于这个题目的谜底，大众能够看书取得，也许也有许众读者正在商学院进修合于IBM转型的案例，进修了合于郭士纳改革获胜的道理。以下1995年《哈佛贸易评论》上的作品，能够助大众作个总结（没有功夫看原文的读者，我正在本文第三个别助助大众作了一个小结）。
郭士纳指导IBM改革和百货公司数字化改革有什么相合？我的看法是：“ 实体百货店所面对的数字化改革的寻事根基不是一个独立的技艺寻事，是因商场及逐鹿转移而激励的对构制任务与构制架构的根基性寻事，面对这种寻事的企业都是从上世纪饱享获胜的百货企业（纵然没有IBM那么大）。因而，守旧实体百货所面对的数字改革召唤“郭士纳”式改革。”
行为参照，我念和大众分享哈佛商学院行为百年汗青的商学院环球指导者，应对数字化寻事所实行的改革，这就要回到我正在上面的图片中放的谁人“哈佛商学院正在线教诲”案例了。
涉及这个案例实质的半天课程分享人是哈佛商学院HBX（正在线教诲项目）担当人Anand Bharat熏陶，他是这些天里独一超时的熏陶，能够说很不“专业”！然则，他对本身正担当的改革工作的热心，感导了正在场一百众位熏陶。我正在结尾的课程私睹反应中，为他的热心留下了文字点评，不由自立地为他的职业理念所感谢，也很敬慕。
哈佛商学院的正在线教诲变革源于一场所于“要不要上MOOC课程”的大磋商，Bharat熏陶让现场一百众位来自环球32个邦度和地域的熏陶投票，约略有70%的熏陶以为要上MOOC，此中一半人以为正在线教诲是强盛的勒迫，另一半以为不组成勒迫。
然则，当时正在哈佛商学院中，阻挡的声响比这日的教室还要高，阻挡者以为百年名校以案例教学和行径进修为中心逐鹿力，没有须要调兵遣将向互联网数字化妥协。学院处理层最终仍是认定这是一场所于来日存亡死活的改革，不止是要不要上一个产物，也不是要不要选用一种技艺的题目。数字化寻事也许意味MBA和高管培训项方针教诲理念、任务和形式的改革，当然，对这个私立学校而言，也意味着来日收入布局的转移。
因而，少数对数字化寻事有急急危境感的熏陶被构成一个机密的远离主校区的独立战队，推动变革。Bharat熏陶指导了这场改革，设定了项目任务和历久繁荣策略（能够登录照片中的网址清晰更众）。
为了正在短期有所冲破，HBX项目设定了差别于哈佛商学院现有学生群体的方针顾客，与其他公司团结开拓了软件和硬件，说服少少答应团结的熏陶从头开拓了正在线课程，正在最疾的功夫里推出了十几门课程（目前网站可睹12门），他们尽技艺之所能，让正在线教学网站差别于任何一种目前简单存正在的方式，但承袭哈佛商学院的行径进修与案例教学理念。
分享遣散的岁月，现场听众从Bharat熏陶的改革热心中回过神来，咱们最好奇的是：哈佛商学院结果向这个项目加入了何等强盛的金额？那句“无须包罗私睹，你们尽管去试”终究彰显了众大的刻意？
我把百货业、IBM转型和HBX项目三段形容连起来，念注脚什么题目？我来总结一下：
百货业的数字化转型，外外上是技艺寻事，实践上也许是这些企业存亡死活的变化点。商场转移了，逐鹿转移了，伟人伤痕累累却行径迂缓，危境感缺乏，欲变不行。
郭士纳的改革获胜是一段确定的汗青，而Bharat熏陶的改革看起来还出息未卜，后者的改革步调正如Kotter熏陶（约翰·科特，他合于改革的竹素有中文版本)1995的作品所总结：
第一，变革的遑急感，这来自于对商场和逐鹿实际的洞察。大众对潜正在危境和机遇的决断差别，遑急感就差别。
第二，组修强健改革小组，把少少拥护改革的人结成联盟，赋以足够的权利，给足要求让这些人正在沿道为改革事业。
第四， 疏通愿景寻求认同，运用全豹也许的要领对外对内胀吹改革的愿景和策略，以改革小组的行径来为全部人供给指引。
第五， 授权员工消弭挫折，要是公司原有的构制布局酿成了对改革的挫折，那就冲破它，荧惑全豹冲破守旧的创意和行径。
第六，博得短期成果，这瑕瑜常紧要的一点，由于短期内博得显然可睹的功效将会吸引更众三翻四复者出席改革。
第七， 决不减弱扫数推动，改革的获胜不会主动连续下去，进一步推进构制布局变革，从构制战略和人力资源教育形式上担保改革扫数推动。
第八， 坚固改革成就融入文明，用足够的指导力坚固改革博得的成就，让构制正在新的形式和文明中进展。
哈佛正在线教诲的担当人Bharat熏陶目前正走正在第六步的经过中，这些短期成果对构制功绩的巨细，及其能够说服的同事乃至同行的数目，将是改革能否陆续推动的紧要担保。
我了解，一经有百货公司正在强健的资金援手下，由CEO指导改革团队，走正在真正的百货单品处理的改革道道上，我祝这些改革的企业早日获胜！
